开发3A游戏,真的需要一个超大的全球团队吗?

在过去的2020年,3A游戏的“翻车”事故似乎越来越多。而伴随着翻车事故一起被爆出来的,往往还有很多工作室内部的管理问题:无休止的加班、永远紧迫的开发进度、人人自危的工作环境……庞大而臃肿的开发团队,外加看不到头的需求清单,似乎已经成了所有3A游戏头顶上的达摩克里斯之剑,压得所有人喘不过气来。
可能除了技术、市场和眼界上的差距之外,项目管理能力也是我们迈向3A游戏的路上必须要跨过的坎。如何去构建一个充满战斗力的3A游戏团队,如何把控游戏的各个环节不会失控,如何减少返工提升效率,不让项目多次延期,在这个3A越来越容易暴雷的现在,将变得更有现实意义。
在去年的TGDC(腾讯游戏开发者大会)上,3A游戏行业的老兵,现任腾讯Lightspeed LA工作室总经理的Steve Martin,就从自己的经历出发,谈了谈他认知中的3A游戏开发管理经验。希望大家能在游玩3A之余,也能看见从业者对于“如何把它们做出来”这个环节上的一些思考。

以下是分享实录:

大家好,我是Steve Martin。我从1996年开始为索尼PlayStation主机开发游戏。在接下来的24年里,我先后在全球各地的多家工作室任职,曾参与《极品飞车:地下狂飚》、《马克思·佩恩》、《侠盗猎车手》和《荒野大镖客:救赎》等系列游戏的开发。在R星工作了14年之后,我渴望新的挑战和机会,于是与光子接触,最终开设了位于加利福尼亚的全新3A工作室。

接下来,我将结合我的经验,谈一谈3A游戏开发中的团队规模和团队建设等问题。


团队规模:做3A真的需要一支超大的团队吗?

这是一个超大规模全球团队(global meta team)的时代。我们可以构建跨越时区、国家甚至大洲的研发体系。而且在新冠疫情期间,大家也都在尝试居家办公、远程办公。

但是,我们一定要打造一个多地协作的超大团队吗?我们可以先看看超大团队的利弊。

好处: 
1. 拥有大量的开发资源;
2. 能够在全球范围内挑选顶尖人才;
3. 拥有7x24小时工作的潜力——比如研发团队和QA团队可以放在两个时区,形成接力式的开发流程;

4. 可以把一些技术要求不高的岗位放在成本比较低的地方,以此降低支出。

育碧就是全球超大团队同步研发的典范

但它也有一些弊端:
1. 容易增加人员数量,而不是缩减规模;
2. 人才资源库虽然庞大,却无法提升流程的效率——如果公司人员有富余,那就交给多余的人去做事就好了,干嘛还费劲去优化流程和系统呢?
3. 人才稀释——找到40个3A标准的美术是一回事,但组建一支400人的团队又是另一回事。除非你有一个很多年的团队,否则不可能在团队规模这么大的前提下,还能保证相同的人才标准;
4. 更高的管理成本。中层管理人员的数量和团队人数可不是一个线性的关系,一个40个人的美术团队,可能需要8名资深员工,2个组长和1名美术总监;但一个400人的团队,就可能需要80名资深员工,40名协调员,20名组长,8名资深组长,2名总监和1名高级美术总监。前者的比例是4:1,而后者的比例大约是4:1.5。因此,一个40名美术的团队其实需要51个人,而一个400人的美术团队则需要大约550人——是不是很夸张?

5. 繁多的会议——一个不到50人的团队,可能都会被繁多的会议弄得苦不堪言,那想象一下协调一个150人的团队吧?

6. 个体可能会变得不再重要。举个例子,如果你是团队的2%(即一个50人的团队),那你一定对项目很有参与感,很有主人翁精神,你和同事也都彼此认识;但如果你只是团队的0.18%(即一个500多人的团队),那你可能最多只认识15%的同事,对项目可能也没什么热情——这对于游戏开发可不是什么好事,而且就在我身边真实发生过。
7. 臃肿的细节。庞大团队的创造力太过剩了——这听起来有点儿“凡尔赛”,但由于团队规模过大,管理层不可能熟知每个员工的工作,更何况他们还处在不同的地点和时区。所以你们经常能看到一些出发点很好的小设计,它们有不错的深度和细节,但从宏观角度来看它们又不太必要。而每次发现这种设计的时候,团队往往已经浪费了大量的时间和金钱。

8. 当然还有最重要的,高昂的成本。多个工作地点的开销,巨额的工资,IT、HR和支持设施……它们的费用会非常惊人。

所以回到前面那个问题:做3A是不是就一定要组建一支超大的团队呢?我想答案是否定的,因为建立一支超大的团队并不一定会增加成功的概率。游戏开发的成功取决于创造力、控制力和执行力。特别是对于像我们一样的新工作室,在短期内建设一个超大团队,是很难构建出这些特质的。
那如果没有超大的团队,我们该怎么去做?
在早期阶段,我们只会在确实有需求的岗位增加人员,而不会分配不必要的人力——如果我有100名美术,那我就会确保他们人人都有活儿干。
同时,我们还会不断地挑战现有的假设,不断根据KPI和数据重新评估和制定计划:明年我们是需要更多,还是更少的人?

我们也会控制开发内容的规模——别被那些沙盒游戏牵着鼻子走,人们真的想要一款能玩上好几百个小时,拥有数不清的可收集要素的游戏吗?我想答案是否定的。那么,就不要为了追求过多的内容而折腾你的团队了。

总而言之,不管是什么类型的游戏,只要你事先稍微多做一些分析,你就能更合理地利用资源,这会让你对团队规模有新的理解。


团队架构:如何保证「管理」与「制作」的平衡?


那该怎么设计团队架构,才能实现效率和创造力的最大化? 
管理人员太少,你就有可能会面临沟通困难的问题,或者只能让创意人才去做琐碎的管理工作,拖慢项目进度;而如果管理人员太多,又会显得冗杂,不同部门之间也容易彼此隔阂分裂。

举个例子,这是一个最典型的3A游戏团队组织结构,我给不同的团队加上了颜色,方便辨认。

这种模式在8-10年前非常普遍,而且至今仍然存在于某些工作室当中:总制作人会先和各个制作人沟通,制作人们再与各个分支的总监沟通,让他们把信息带回各自的团队。这是一个标准的瀑布型沟通体系。
但层级结构越深,信息传达的难度就越大。而且当信息需要更正的时候,大家还会沿着错误的方向继续工作一段时间,直到收到新的信息为止。同时,这个信息向上反馈的效率也非常低下。

那让我们擦掉这个模型,重新建立一个更重视制作的管理架构:团队希望通过添加部门人员以增加沟通渠道。

现在,我们制作人的数量增加了2倍,还增加了同等数量的助理制作人,整个团队传递信息的能力大大增强了。
不过现在总制作人要和一个庞大的制作人团队进行沟通,每个制作人还要用助理制作人和分支团队进行沟通,越来越多的人为了同步信息而开各种小型会议,大家的信息反而非常分散。
举一个简单的例子:助理制作人告诉大家,我们要做一个有三条胳膊的反派,而角色美术说,我们的骨骼系统根本做不来这样的角色,必须打回去重新设计,或者更改骨骼系统的代码。于是角色美术告诉总监,总监告诉助理制作人,助理制作人告诉制作人,制作人做决定再下达命令……等到信息沿着链条传递给所有相关人员,AI和动画已经在错误的方向上耽误太久了!

让我们再次把屏幕清空,看看我的建议。

在这张图的顶部,总制作人、制作人和总监们组成了一个创意委员会。而在图片底部,我们也有一支助理团队。
在日常工作中,创意委员会先彼此沟通,由总监将信息传递给各个团队。同时他们也会直接和自己的助理沟通,而这些助理们也会直接彼此沟通,并和各个团队沟通。这样我们就有了既能自上而下,又能自下而上,还能同级之间彼此沟通的组织架构。
仍旧举那个三条胳膊反派的例子。在总监们一起讨论的时候,程序或者美术总监就能发现骨骼方面的问题;就算他们都没发现,那角色美术发现问题之后,也会直接通知给美术助理。而美术助理既能通知美术总监,也能通知程序和动画的助理。这就可以大量节省消耗在错误方向上的成本。
另外关于团队搭建还有一些小细节:
1. 可以组建一支跨部门的敏捷开发小组,在演示新的玩法特性Demo,或者新内容的第一部分时它特别有用。
2. 除了工作流程,开发环境也是影响开发效率的关键。为了节省一时的成本牺牲开发设备的配置或是降低网速,一定会导致巨大的效率损失——所以,千万别在这种地方省钱; 

3. 我们还应该挑战组织架构。例如在功能测试和版本测试的时候,QA确实很重要;但如果要进行大规模的功能测试或者TRC测试,再等待QA团队的反馈就没那么合适了。那我们是否还需要保留一支庞大的QA团队?搭建一支独立的团队,让QA助理与开发人员一起工作,单独测试会不会更好?


一些项目管理技巧,助你减少延期


就和做很多其他事一样,在游戏开发中,也不可能存在完美的计划,哪怕是执行得最好的项目也会延误。但在拥抱变化的同时,我们也可以采用一些简单的办法来优化项目管理。
如果一件任务需要超过一周才能完成,那就把它分解成子任务;我们还可以跟踪任务推进的过程,以后再开发重复的内容,我们就可以给出更准确的估算。以建筑或者建筑内部的结构为例,我们可以估算每平方米的平均工期,建筑做得越多,估算这个指标的方程式也就越完善。
那如果是不相似的任务,比如写一个新功能的代码呢?我们可以先估算技术特性的风险,以及它在无法实现的情况下会对项目造成多大的影响。如果风险和影响都很大,那我们就要避免这类任务,或者严格控制它的数量。如果它对游戏真的特别重要,那我们就要尽早开始这项任务。
想让进程安排得更加合理,我们还要面对需求漂移的挑战。它会延长工期,增加成本,甚至需要削减内容才能赶上Deadline。
很多制作人都说,想在Deadline之前完成项目,避免需求漂移非常关键。A级或者2A项目确实如此,但3A项目却并不一定。某些情况下,不断发展的创意确实能够提升游戏的体验。
如果想追求真正的3A品质,那很多事情都会挑战我们既定的时间表。因此,我们还有一些方法能降低额外的成本。
1. 让内容计划更具弹性。

假设我们在做一款3A射击游戏,它的一大特色是多层高级协同AI,这个AI伙伴可以跟随玩家战斗,跨越平台,甚至进行紧张的隐身潜行。而我们希望设计几个任务来凸显这项惊人的技术。

《生化奇兵:无限》里伊丽莎白的AI就被很多人称赞

但AI团队却很焦虑,他们还没想好该怎么让AI伙伴拥有靠谱的隐身意识,这就让游戏研发的排期有太多的未知数。
在这种情况下,很多人可能觉得给AI团队留出足够多的时间不就好了。但有些关键内容又非常依赖于AI技术的进展,可能给出足够多的时间也不能完全保证功能的齐全。那我们就可以通过弹性的工作内容计划来降低风险。
比如还是AI伙伴的例子,我们可以调整任务对AI代码的需求,比如让故事解释一下,为什么做一些潜行任务的时候AI伙伴不在身边。这样我们可以提前准备很多解决方案,而非为了解决问题,一次又一次地延长开发时间。
2. 划分A、B、C内容。
假设我们在做一款开放世界MMORPG,设计师需要让可收集物品、任务和NPC散布在地图的每个角落。在这种情况下,我们可以先划分A、B和C三种量级的内容:A是最小值,C是最大值,B是性价比最高的中间值——它既能保证内容足够丰富,又能兼顾开发成本。

比如设计团队的结论是,对于这款游戏的可收集物品数量来说,最小值是150,最大值是500,而最合适的值是375。所以我们会把150项内容标记为A内容,另外225项标记为B内容,最后125项是C内容。在研发过程中,大家要首先完成A内容,之后再完成B内容,还有余力的话再做C内容。

这种方法可以避免一种非常常见的尴尬情况:游戏开头部分的内容过于饱和,而后续其他的区域却比较荒凉。


关于细节迭代


你可能会发现,以上这些方法的共性在于,我总是先强调内容的质量和多样性,并尽可能地保留之前的逻辑,最后只会在数量上做出牺牲。因为3A游戏的设计和控制必须流畅,玩家必须觉得自己能精确控制屏幕上的一切细节——说实话,这是开发过程中最耗时,成本最高,也最难完善的因素。

那该怎么去处理这些细节呢?答案很简单:迭代。我们要一遍又一遍地迭代所有的设计要素组合,直到它们的反馈、精细程度、视觉、听觉和触觉都能完美地结合起来。

《最后的生还者2》中的绳索设计便是一个完美的细节表现

玩家和角色的联系就来自于这些细节。在角色开始移动之前,玩家需要将摇杆推多远,多长时间,又要多久才能变成慢跑?更改方向需要多长时间才能执行?瞄准和移动之间的界限是什么?释放摇杆多久之后,角色才会减速停下来?仅仅在平坦的地面上行走,就有这么多微妙的细节。你的开发列表很快就会长得令人发指,这个迭代的过程需要无限的耐心,任务也非常容易延期。
那该怎么去安排这个过程呢?这就是敏捷开发的领域了:可以组建一支突击小队,划分项目和计划的结构,了解团队身处何方,要前往何处,何时才能到达那里,谁是关键人员,他们工作的最佳环境是什么,迭代的潜在阻碍和瓶颈又是什么。

举个例子,对于角色控制型的游戏,瓶颈往往会出现在动作捕捉上。我们之前往往只能靠推测来制定动作和动画的录制计划,有些计划看起来不错,但到屏幕上就不对了。等到重新完善计划,预约摄录影棚重新拍摄,往往又要花费几周甚至几个月的时间。

所以我们在加利福尼亚的工作室正在安装小型的模拟动捕设备,它不会用来捕捉大型的叙事动作或特技,但可以用于角色动画的迭代。突击小队可以在工作室内用它进行大量的动捕测试,废掉不好用的想法,然后再去录影棚拍摄。这样我们就能向演员精确地列举所需的动作,列出变化可能性的清单,并知道哪些动画适合动捕。
除了动捕,这种集成迭代的思路可以应用到每一个工种当中,它为团队提供了一个允许失败的安全区域。想让团队做出高质量的产品,你就必须降低他们的试错成本。只有被鼓励突破边界,尝试各种疯狂的想法,创意团队才算真正进入了3A游戏的境界。
希望今天的分享能让你们觉得有趣和有用,谢谢大家。


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